組織は戦略ありきであり、組織構造は目的＝勝利を達成する為の「手段」ですので、まずは目的を強く意識し、それに対して戦略を作らなければなりません。目的を忘れてしまうと、理想主義や万能モデルを追い求めすぎ真の組織＝目的を達成するための手段から遠ざかってしまいます。岡田監督は優勝ではなくベスト４という目標を掲げたが、目標設定数値としては理想的ではなく現実的ではないでしょうか。

中華系の候補者と話をしていると、転職理由に「ファミリービジネス」を挙げられる方が多くいます。聞くと急に社外にいた社長の義理の兄が実権を握ったり、今まであった部署が大幅に変わりそこの部門長に経営陣の親戚が来たりするので、組織に嫌気が差して転職動機につながっています。勿論実力者がその組織の中のポジションを締めるのであれば良いのですが、単に「ファミリーの利益の為」であり、目的を達成する為の手段からかけ離れていけば、理想主義的な組織に陥り、有能な社員が去り、やがて組織が衰退してくことでしょう。一代でビジネスが終わってしまう会社も少なくありません。

さて、「事業部別組織」をとっていた飲食業Y社でも売上中心の事業部制をサポートする間接部門の重要性に気付き始め、弊社には人事戦略を作れる人材のサーチを求めてきました。進出時は物珍しさもあり顧客を掴んでいましたが、最近は同じような商品群（飲食のカテゴリー）で競合が進出しており、実務部隊をサポートする強い管理部門の構築を模索し始めました。

このように競争の脅威に晒された場合、市場の急激な変化や顧客のニーズにいち早く対応することと、これをサポートする間接部門の組織力をアップし、実務部門をしっかりと支える必要性が出てきています。つまり実務部隊は「事業部別組織」で間接部門は「機能別組織」をそれぞれ適用する形で２つの組織構造を１つの企業体の中で共存させ強い組織＝競争に勝ち抜く為の組織を作り、目的＝企業としての利益確保を果たすことです。

このような組織構造の役割分担を考える際にマーケティングの神様と言われているマイケル・E・ポーターのバリューチェーンモデルに当てはめると分かりやすいでしょう。（図参考）

企業組織の主たる機能を事業部別組織の中に取り込み、支援活動、管理部門全般、経営管理に当たるサポーティング機能を機能別組織として編成し、それに適した人を採用し組織メンバーを固めていきます。こうすることにより、事業部別組織と機能部別組織のそれぞれの利点を１つの企業組織体の中でうまく融合し、シンプルではあるが、より一層強い組織体を作ることができるでしょう。次号も引き続き組織について述べていくこととします。

NNA 人｢財｣羅針盤 第70回（2010年6月17日）より抜粋

このように事業部別組織であると事業部内で優劣ができ始めると内部での軋轢が生じ、いざ異動という時にスムーズに事が運ばない可能性があります。その社員から見てみれば、他事業部は他の「会社」であり彼女にとっては関係ないのでしょう。これは機能別組織でも経理部門の社員が営業部門の人間が何をしているのか知らなかったりしているので、一概には事業別組織のみで起こり得る問題とは言えないでしょう。

組織の基本系はこの「機能別組織」と「事業部別組織」の二つとなりますが、実際は単純に機能別組織や事業部別組織もう少し発展して行く時には、この双方を合わせたり、一部を導入したり、この二つから発展させた組織を構成する場合が多いのです。

その他にも、筆者個人的にはカタカナの付く組織は嫌いなのですが、「グローバル組織」や「インターナショナル組織」、「マルチナショナル組織」など、多様化してきています。特に国と国とのボーダーが無くなって来ており、またIT技術の進歩により、組織はその都度「変化」・「進化」していく生き物のようです。ドラッガーは「正しい組織構造が成果を約束してくれるわけでない。しかし間違った組織構造は成果を生まず、最高の努力を無駄にする。」と言っているが時代に即した組織構造を構築することが高業績の前提条件です。次号も引き続き組織について述べていきましょう。

NNA 人｢財｣羅針盤 第69回（2010年6月10日）より抜粋

 このように「組織図」１枚で様々なドラマが生まれ、納得がいかないと社員間同志の摩擦、ひどいことになると辞職にもつながりかねないのです。弊社に来られるローカルの求職者の話を聞くと、やはり人事異動や組織改変で、自分より能力の低い或いは社歴の浅いスタッフが上に来たりすることにより、辞職理由がChange Environment＝環境の変化となるようです。つまりあまり深くは追求しないが、組織に嫌気が差しての転職であろうと思われます。

 さて、引き続きY 社の「事業部別組織」を見てみましょう。（図参照）扱う商品＝飲食の種類で仕分けし、それぞれに事業の責任を与えることにより、より柔軟にかつハイスピードで市場に対応していくことが可能になったのです。本部主導型では指示待ちになりがちになり、市場の変化のスピードには対応できなくなってくるのです。短期的には問題がないように見えますが、それぞれの事業部にビジネスの最適性を求める為、Y社全体での損益の観点から意思決定を行ったり、業務を執行することが段々と難しくなってきます。その結果、「おらが城」的な牙城ができ、事業部間の連携やシナジー（相互）効果の実現が逆に難しくなってきます。日本食レストラン事業部の人間が、喫茶店ビジネスがあたかも「別の会社」のことのように感じてしまい場合によっては、事業部内の内部の「健全な競争」が事業部の社内的な位置付けが発生し、事業部内の従業員に「勝ち組」と「負け組」の心理的な優劣ができ、足を引っ張りあうような事業部内の社員間同士の軋轢が起こる可能性があります。

 結局のところ、事業部別組織は、顧客の特性や商売のカテゴリーが異なる複数の事業を効率的に運営していくのに適した組織です。各事業部内で一連の事業部としての機能が完結することから、市場環境や顧客の嗜好の変化（Y社の場合はメニューや価格帯）に素早く対応できます。Y社のように複数の事業部＝レストランを持つ企業体には、適した組織形態です。次号も引き続き組織について述べていくこととします。

NNA 人｢財｣羅針盤 第68回（2010年5月27日）より抜粋

この期間に頂きましたお問い合わせへのご返信は、12月27日以降、および1月4日以降に順次させて頂きます。あらかじめご了承いただきますよう宜しくお願い申し上げます。

何かと慌しい年の瀬でございますので、お体にお気をつけてお過ごし下さい。

来年もグッドジョブクリエーションズをどうぞ宜しくお願い致します。

グッドジョブクリエーションズ

セミナー会場に到着後、NHKが取材にに来ており驚きましたが、信頼できる会社であり、アジアで働く事が大変注目されているのだと実感しました。またグッド・ジョブ・クリエーションズの真剣な説明や、質問に答える姿がとても印象的でした。個別面談もしてくださりシンガポールで働きたいという気持ちが高まっていきました。

　その後、日本にて気になる求人を見つけ担当者に相談したところ内容をとても丁寧に説明してくれました。グッドジョブ・クリエーションズの手配にて、日本での面接が可能とのことでしたので現地に行かず日本にて面接をし、内定を頂きました。現地での生活においての不安点などもとても親身になって相談にのっていただきました。グッド・ジョブ・クリエーションズは、無理に働かそうとするのではなく一人一人に合った方法をアドバイスしてくれますよ！！

最近とあるＩＴサービス業のＭ社長から相談を受けました。第一半期での好業績を踏まえ、弊社のサービスをご利用頂き中華系インドネシア国籍のＰＲ（永住権）の方を採用して頂きました。学歴はオーストラリアの大学院を出ており、シンガポールには既に１０年近く住んでいる方です。関連業務経験（ＩＴコンサルタント）もあり、性格も明るく、積極的で、シンガポール国籍の候補者もおりましたが、採用に至りました。問題はその後です。組織図の中に彼女を既存の社員（社歴３年）の上に＜事前の知らせなく＞持っていったところ、入社日当日から、先輩社員に対する礼儀、尊敬の念がないと既存の社員から涙ながらに訴えられました。Ｍ社長はかなりびっくりしたようですが、組織図というのは社員がとても気にするもので、誰が上で誰が下か？また上にくるのであれば、「寝耳に水」的な発表ではなく、事前に説明をすべきなのです。勿論、説明する＜義務＞はないにしても＜責任＞はあるのです。Ｍ社長が驚いたのは、普段静かに淡々と仕事をこなす既存社員が豹変し訴えた姿でしたが、筆者もよく感じることでもあるのですが、シンガポールにおいては、既存社員と新入社員の確執がある程度存在し、最初の１、２週間は組織順応性も含め注視しなければならないのです。内面的には、永住権を持っているものの他の国籍の人間が、＜いきなり＞上になり横柄な態度をとれば、３年間貢献してきた社員の立場から見れば若干、民族的、国家的な差別感も加わり葛藤は生じるのでしょう。ただ、新しく入ってくる社員に対して何故そこまで不親切なのかと言えば、やはり自分の仕事を取られたくない＜縄張り意識＞のようなものが存在するのは確かですのでマネージメントとしてはある程度認識しておかなければならないでしょう。

さて、本題に移りますが、「事業部別組織」とは、その組織が生み出す成果や企業の業績に結びつける目標を定め、それぞれをユニット化した組織です。マーケットや顧客のニーズ、そのエリア、製品群により事業仕分けを行い、組織を構成します。

飲食業Ｙ社の例では扱う商品＝レストランのカテゴリー（日本食・喫茶・ラーメン）に事業を細分化し、それを統括する管理部門を組織下部に設定しました。それぞれのユニットには意思決定機能が存在し、各事業（それぞれのレストラン）は外部（他社競合）と内部（社内目標）で競争することになります。

事業部別組織の特徴は：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　１．一つの事業部の中で業務意思決定機能が存在する。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　Ｙ社のケースでは、メニュー開発から食材調達まで一つの事業部に権限があり完結させます。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　２．事業部ごとに意思決定権限を委譲できるのです。短期的な意思決定及び長中期的な計画立案までを各事業部内に決定できる権限を委譲することにより事業部に責任を持たせることができる。これは権限が経営幹部に集中しがちな「機能別組織」とは対照的です。　　　　　　　　　　　　　　　　　　３．事業部を統括する管理部門があるのです。財務や経営管理、法務等、事業で行なわなくていい部分をコーディネートする機能を担うことにより、各事業部は売上に集中することができます。全体として企業体としての経営最適化を図ることができフットワークも軽くなっていきます。

次号も引き続き「事業別組織」について述べていくこととします。

NNA 人｢財｣羅針盤 第67回（2010年5月20日）より抜粋

その後の懇親会では、将来はシンガポールで働きたいという学生に何人かに会いました。やはり女子学生からの希望が多くありました。早速シンガポール人の友人ができ週末クラブに行ってきたとか女性の方が積極性を感じられました。やはりシンガポールの成長性の他に、「治安の良さ」を感じているようで、夜に出歩いても恐怖を感じないというのは先進国のなかでもそうはないのでその点では魅力的だろうと思います。男子学生からは就活の厳しさを訴える人もいて、やはり震災の後の雇用情勢はさらに厳しくなっているようです。円高が追い打ちをかけ、また日本でドメスティックに展開していた企業が急に海外に進出してくるニュースが毎日にように報道されるに連れ、どちらかというと内向き志向の学生の意識が外向きに変わってきたようで、日本で就職するより最初から海外で「シューカツ」を試みようと考えている人も数多くおりました。 

さて、若い学生達からはシンガポールに対する「熱い眼差し」を受け、当地で人材紹介を行う上では本来なら「追い風」としてとらえなければならないのだが、今回の就労ビザの条件面引き上げで、学生から新卒でS$3000の給料をもらえる仕事は来年よりほぼ壊滅的になくなることが予測でき、また、Sパスの条件もますます厳しくなってくることが予測され、彼らのように希望に燃えてシンガポールでの就労を希望する優秀な若手と日本から進出してきてできれば日本人を採用したいと希望する日系企業が増加しても、実際にシンガポールでの就労・雇用が拡大するかは現段階では不透明な状況です。最後にまとめとして2012年1月1日以降から適用される条件について下記一覧表を作成しましたのでご参考下さい。

画像をクリックすると拡大してご覧いただけます。

NNA 人｢財｣羅針盤 第121回（2011年9月8日）より抜粋

その一環としてか、今回の外国人労働ビザ（労働許可証）の条件引き上げの施策が段階的に次々に発表されました。全体的に見ると、シンガポール人の雇用を奪っているようなことは起きていないとみますが、失業率の速報値が2.1％と前期から0.3％増えており、また欧米の景気減速からシンガポール国内の景気にも陰りが見え始めるとの予想もあるのか、今回の素早い動きにつながったようです。

EPの基準引き上げについては前回述べてきました。今回はSパスについて述べていきたいと思います。Sパスは2004年7月から導入されたもので、Sパスは、給与、学歴、職歴、職種などがそれぞれ審査されます。今回の条件変更では給与が2,000Sドル（約13万円）以上になったことが大きいポイントです。ただ相変わらず（？）学歴や職歴が最低何年なければならないといった明確な基準はありません。弊社の候補者のモデルケースとしては、日本の短期大学を卒業し、シンガポールで就労する関連業務経験が3年程度あれば労働者側の審査条件は整います。ただ、一番問題なのは企業側がSパス労働者を雇う条件を満たしているかどうかです。 

現在ではSパス1名につき最低25％のシンガポール人雇用、つまり4名の雇用者がいないと申請は出来ないようになっているのです。当初は5％つまり20人に1名ということでしたが、飲食業界など小規模で単純労働力が必要な企業からの要請を受け、現在では15％～25％となっています。この辺りの判断もMOM（人材開発省）の担当者、会社の規模などに左右されます。さらに、企業は毎月1名につきLevy（人頭税）を支払わなければならず、現在では1名につき180ドルとなっています。つまり給料2,000Sドルの場合でもかかるコストとしてプラス180Sドルを見越しておかなければならないのです。 

今回の発表では、このLevyの金額が段階的に引き上げられることが既に決められています。、半年毎に70Sドずつ引きあがっていき、2013年7月には最終的に450Sドルになります。段階的に上がっていくところもSパス労働者採用企業への配慮なのでしょうか。とにかく、Sパスも条件面を厳しくしているところから、MOMは企業にシンガポール人雇用を優先する施策を取り、国民の不満を少しでも和らげようとしているのだと思いますが、飲食業の方とお話をすると、「本来ならシンガポール人を雇用したいのけれど、希望者がいないので大卒でない外国人を雇用する必要がある」といった悲鳴のようなものが聞こえてきます。一方、今後EPで通っていた若い外国人労働者がSパスに「格下げ」されることも考えられ、Sパスはよほどの専門性を持っている熟練者（高給者）でないと下りなくなってくるでしょう。それ以外の短大・専門卒は今後審査が厳しくなってくるので、景況感、採用企業のアピールなどにより認可・却下のドラマが生まれてくることも予想されます。

NNA 人｢財｣羅針盤 第120回（2011年9月1日）より抜粋

お休み中に頂きましたお問い合わせへのご返信は、10月27日(木）以降に順次させて頂きます。

予めご理解頂けます様、宜しくお願い申し上げます。

グッドジョブクリエーションズ社員一同