組織は戦略ありきであり、組織構造は目的＝勝利を達成する為の「手段」ですので、まずは目的を強く意識し、それに対して戦略を作らなければなりません。目的を忘れてしまうと、理想主義や万能モデルを追い求めすぎ真の組織＝目的を達成するための手段から遠ざかってしまいます。岡田監督は優勝ではなくベスト４という目標を掲げたが、目標設定数値としては理想的ではなく現実的ではないでしょうか。

中華系の候補者と話をしていると、転職理由に「ファミリービジネス」を挙げられる方が多くいます。聞くと急に社外にいた社長の義理の兄が実権を握ったり、今まであった部署が大幅に変わりそこの部門長に経営陣の親戚が来たりするので、組織に嫌気が差して転職動機につながっています。勿論実力者がその組織の中のポジションを締めるのであれば良いのですが、単に「ファミリーの利益の為」であり、目的を達成する為の手段からかけ離れていけば、理想主義的な組織に陥り、有能な社員が去り、やがて組織が衰退してくことでしょう。一代でビジネスが終わってしまう会社も少なくありません。

さて、「事業部別組織」をとっていた飲食業Y社でも売上中心の事業部制をサポートする間接部門の重要性に気付き始め、弊社には人事戦略を作れる人材のサーチを求めてきました。進出時は物珍しさもあり顧客を掴んでいましたが、最近は同じような商品群（飲食のカテゴリー）で競合が進出しており、実務部隊をサポートする強い管理部門の構築を模索し始めました。

このように競争の脅威に晒された場合、市場の急激な変化や顧客のニーズにいち早く対応することと、これをサポートする間接部門の組織力をアップし、実務部門をしっかりと支える必要性が出てきています。つまり実務部隊は「事業部別組織」で間接部門は「機能別組織」をそれぞれ適用する形で２つの組織構造を１つの企業体の中で共存させ強い組織＝競争に勝ち抜く為の組織を作り、目的＝企業としての利益確保を果たすことです。

このような組織構造の役割分担を考える際にマーケティングの神様と言われているマイケル・E・ポーターのバリューチェーンモデルに当てはめると分かりやすいでしょう。（図参考）

企業組織の主たる機能を事業部別組織の中に取り込み、支援活動、管理部門全般、経営管理に当たるサポーティング機能を機能別組織として編成し、それに適した人を採用し組織メンバーを固めていきます。こうすることにより、事業部別組織と機能部別組織のそれぞれの利点を１つの企業組織体の中でうまく融合し、シンプルではあるが、より一層強い組織体を作ることができるでしょう。次号も引き続き組織について述べていくこととします。

NNA 人｢財｣羅針盤 第70回（2010年6月17日）より抜粋

このように事業部別組織であると事業部内で優劣ができ始めると内部での軋轢が生じ、いざ異動という時にスムーズに事が運ばない可能性があります。その社員から見てみれば、他事業部は他の「会社」であり彼女にとっては関係ないのでしょう。これは機能別組織でも経理部門の社員が営業部門の人間が何をしているのか知らなかったりしているので、一概には事業別組織のみで起こり得る問題とは言えないでしょう。

組織の基本系はこの「機能別組織」と「事業部別組織」の二つとなりますが、実際は単純に機能別組織や事業部別組織もう少し発展して行く時には、この双方を合わせたり、一部を導入したり、この二つから発展させた組織を構成する場合が多いのです。

その他にも、筆者個人的にはカタカナの付く組織は嫌いなのですが、「グローバル組織」や「インターナショナル組織」、「マルチナショナル組織」など、多様化してきています。特に国と国とのボーダーが無くなって来ており、またIT技術の進歩により、組織はその都度「変化」・「進化」していく生き物のようです。ドラッガーは「正しい組織構造が成果を約束してくれるわけでない。しかし間違った組織構造は成果を生まず、最高の努力を無駄にする。」と言っているが時代に即した組織構造を構築することが高業績の前提条件です。次号も引き続き組織について述べていきましょう。

NNA 人｢財｣羅針盤 第69回（2010年6月10日）より抜粋

 このように「組織図」１枚で様々なドラマが生まれ、納得がいかないと社員間同志の摩擦、ひどいことになると辞職にもつながりかねないのです。弊社に来られるローカルの求職者の話を聞くと、やはり人事異動や組織改変で、自分より能力の低い或いは社歴の浅いスタッフが上に来たりすることにより、辞職理由がChange Environment＝環境の変化となるようです。つまりあまり深くは追求しないが、組織に嫌気が差しての転職であろうと思われます。

 さて、引き続きY 社の「事業部別組織」を見てみましょう。（図参照）扱う商品＝飲食の種類で仕分けし、それぞれに事業の責任を与えることにより、より柔軟にかつハイスピードで市場に対応していくことが可能になったのです。本部主導型では指示待ちになりがちになり、市場の変化のスピードには対応できなくなってくるのです。短期的には問題がないように見えますが、それぞれの事業部にビジネスの最適性を求める為、Y社全体での損益の観点から意思決定を行ったり、業務を執行することが段々と難しくなってきます。その結果、「おらが城」的な牙城ができ、事業部間の連携やシナジー（相互）効果の実現が逆に難しくなってきます。日本食レストラン事業部の人間が、喫茶店ビジネスがあたかも「別の会社」のことのように感じてしまい場合によっては、事業部内の内部の「健全な競争」が事業部の社内的な位置付けが発生し、事業部内の従業員に「勝ち組」と「負け組」の心理的な優劣ができ、足を引っ張りあうような事業部内の社員間同士の軋轢が起こる可能性があります。

 結局のところ、事業部別組織は、顧客の特性や商売のカテゴリーが異なる複数の事業を効率的に運営していくのに適した組織です。各事業部内で一連の事業部としての機能が完結することから、市場環境や顧客の嗜好の変化（Y社の場合はメニューや価格帯）に素早く対応できます。Y社のように複数の事業部＝レストランを持つ企業体には、適した組織形態です。次号も引き続き組織について述べていくこととします。

NNA 人｢財｣羅針盤 第68回（2010年5月27日）より抜粋

最近とあるＩＴサービス業のＭ社長から相談を受けました。第一半期での好業績を踏まえ、弊社のサービスをご利用頂き中華系インドネシア国籍のＰＲ（永住権）の方を採用して頂きました。学歴はオーストラリアの大学院を出ており、シンガポールには既に１０年近く住んでいる方です。関連業務経験（ＩＴコンサルタント）もあり、性格も明るく、積極的で、シンガポール国籍の候補者もおりましたが、採用に至りました。問題はその後です。組織図の中に彼女を既存の社員（社歴３年）の上に＜事前の知らせなく＞持っていったところ、入社日当日から、先輩社員に対する礼儀、尊敬の念がないと既存の社員から涙ながらに訴えられました。Ｍ社長はかなりびっくりしたようですが、組織図というのは社員がとても気にするもので、誰が上で誰が下か？また上にくるのであれば、「寝耳に水」的な発表ではなく、事前に説明をすべきなのです。勿論、説明する＜義務＞はないにしても＜責任＞はあるのです。Ｍ社長が驚いたのは、普段静かに淡々と仕事をこなす既存社員が豹変し訴えた姿でしたが、筆者もよく感じることでもあるのですが、シンガポールにおいては、既存社員と新入社員の確執がある程度存在し、最初の１、２週間は組織順応性も含め注視しなければならないのです。内面的には、永住権を持っているものの他の国籍の人間が、＜いきなり＞上になり横柄な態度をとれば、３年間貢献してきた社員の立場から見れば若干、民族的、国家的な差別感も加わり葛藤は生じるのでしょう。ただ、新しく入ってくる社員に対して何故そこまで不親切なのかと言えば、やはり自分の仕事を取られたくない＜縄張り意識＞のようなものが存在するのは確かですのでマネージメントとしてはある程度認識しておかなければならないでしょう。

さて、本題に移りますが、「事業部別組織」とは、その組織が生み出す成果や企業の業績に結びつける目標を定め、それぞれをユニット化した組織です。マーケットや顧客のニーズ、そのエリア、製品群により事業仕分けを行い、組織を構成します。

飲食業Ｙ社の例では扱う商品＝レストランのカテゴリー（日本食・喫茶・ラーメン）に事業を細分化し、それを統括する管理部門を組織下部に設定しました。それぞれのユニットには意思決定機能が存在し、各事業（それぞれのレストラン）は外部（他社競合）と内部（社内目標）で競争することになります。

事業部別組織の特徴は：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　１．一つの事業部の中で業務意思決定機能が存在する。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　Ｙ社のケースでは、メニュー開発から食材調達まで一つの事業部に権限があり完結させます。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　２．事業部ごとに意思決定権限を委譲できるのです。短期的な意思決定及び長中期的な計画立案までを各事業部内に決定できる権限を委譲することにより事業部に責任を持たせることができる。これは権限が経営幹部に集中しがちな「機能別組織」とは対照的です。　　　　　　　　　　　　　　　　　　３．事業部を統括する管理部門があるのです。財務や経営管理、法務等、事業で行なわなくていい部分をコーディネートする機能を担うことにより、各事業部は売上に集中することができます。全体として企業体としての経営最適化を図ることができフットワークも軽くなっていきます。

次号も引き続き「事業別組織」について述べていくこととします。

NNA 人｢財｣羅針盤 第67回（2010年5月20日）より抜粋

その後の懇親会では、将来はシンガポールで働きたいという学生に何人かに会いました。やはり女子学生からの希望が多くありました。早速シンガポール人の友人ができ週末クラブに行ってきたとか女性の方が積極性を感じられました。やはりシンガポールの成長性の他に、「治安の良さ」を感じているようで、夜に出歩いても恐怖を感じないというのは先進国のなかでもそうはないのでその点では魅力的だろうと思います。男子学生からは就活の厳しさを訴える人もいて、やはり震災の後の雇用情勢はさらに厳しくなっているようです。円高が追い打ちをかけ、また日本でドメスティックに展開していた企業が急に海外に進出してくるニュースが毎日にように報道されるに連れ、どちらかというと内向き志向の学生の意識が外向きに変わってきたようで、日本で就職するより最初から海外で「シューカツ」を試みようと考えている人も数多くおりました。 

さて、若い学生達からはシンガポールに対する「熱い眼差し」を受け、当地で人材紹介を行う上では本来なら「追い風」としてとらえなければならないのだが、今回の就労ビザの条件面引き上げで、学生から新卒でS$3000の給料をもらえる仕事は来年よりほぼ壊滅的になくなることが予測でき、また、Sパスの条件もますます厳しくなってくることが予測され、彼らのように希望に燃えてシンガポールでの就労を希望する優秀な若手と日本から進出してきてできれば日本人を採用したいと希望する日系企業が増加しても、実際にシンガポールでの就労・雇用が拡大するかは現段階では不透明な状況です。最後にまとめとして2012年1月1日以降から適用される条件について下記一覧表を作成しましたのでご参考下さい。

画像をクリックすると拡大してご覧いただけます。

NNA 人｢財｣羅針盤 第121回（2011年9月8日）より抜粋

その一環としてか、今回の外国人労働ビザ（労働許可証）の条件引き上げの施策が段階的に次々に発表されました。全体的に見ると、シンガポール人の雇用を奪っているようなことは起きていないとみますが、失業率の速報値が2.1％と前期から0.3％増えており、また欧米の景気減速からシンガポール国内の景気にも陰りが見え始めるとの予想もあるのか、今回の素早い動きにつながったようです。

EPの基準引き上げについては前回述べてきました。今回はSパスについて述べていきたいと思います。Sパスは2004年7月から導入されたもので、Sパスは、給与、学歴、職歴、職種などがそれぞれ審査されます。今回の条件変更では給与が2,000Sドル（約13万円）以上になったことが大きいポイントです。ただ相変わらず（？）学歴や職歴が最低何年なければならないといった明確な基準はありません。弊社の候補者のモデルケースとしては、日本の短期大学を卒業し、シンガポールで就労する関連業務経験が3年程度あれば労働者側の審査条件は整います。ただ、一番問題なのは企業側がSパス労働者を雇う条件を満たしているかどうかです。 

現在ではSパス1名につき最低25％のシンガポール人雇用、つまり4名の雇用者がいないと申請は出来ないようになっているのです。当初は5％つまり20人に1名ということでしたが、飲食業界など小規模で単純労働力が必要な企業からの要請を受け、現在では15％～25％となっています。この辺りの判断もMOM（人材開発省）の担当者、会社の規模などに左右されます。さらに、企業は毎月1名につきLevy（人頭税）を支払わなければならず、現在では1名につき180ドルとなっています。つまり給料2,000Sドルの場合でもかかるコストとしてプラス180Sドルを見越しておかなければならないのです。 

今回の発表では、このLevyの金額が段階的に引き上げられることが既に決められています。、半年毎に70Sドずつ引きあがっていき、2013年7月には最終的に450Sドルになります。段階的に上がっていくところもSパス労働者採用企業への配慮なのでしょうか。とにかく、Sパスも条件面を厳しくしているところから、MOMは企業にシンガポール人雇用を優先する施策を取り、国民の不満を少しでも和らげようとしているのだと思いますが、飲食業の方とお話をすると、「本来ならシンガポール人を雇用したいのけれど、希望者がいないので大卒でない外国人を雇用する必要がある」といった悲鳴のようなものが聞こえてきます。一方、今後EPで通っていた若い外国人労働者がSパスに「格下げ」されることも考えられ、Sパスはよほどの専門性を持っている熟練者（高給者）でないと下りなくなってくるでしょう。それ以外の短大・専門卒は今後審査が厳しくなってくるので、景況感、採用企業のアピールなどにより認可・却下のドラマが生まれてくることも予想されます。

NNA 人｢財｣羅針盤 第120回（2011年9月1日）より抜粋

シンガポールにはWHP（ワーキング・ホリデー・パス）制度があり、考え方ではこの「就職お試しビザ」で、6ヶ月間、語学を勉強したりアルバイトをしたりしながらシンガポールでの生活感を得た後に就職するという形が出来ていました。WHPからEPの切り替えも、EP取得の為の給料基準が2,500Sドルであった為、弊社の例に照らすと2,700S近辺で問題なく許可が下りていました。しかしこの基準が3,000Sドル以上になるということは、既存の入社3～5年のローカルスタッフより給料が高くなるケースが増え、組織全体のバランス、モチベーションに影響する可能性が高くなります。すると自ずとして企業も採用を手控えるようになり、せっかくワーホリ制度で希望に燃えてシンガポールにやってきても就職できず、絶望感で日本に帰国という若者も出てくることが考えられます。 

さて一番関心の高いEPのQ１カテゴリーの場合、今回の改正でのMOMの発表を見てみると、「質の高い教育機関を出たところの・・・」とある。特にどこの教育機関とは指定はなく、同省のホームページ内にあるEP申請自己査定ツールで大学の国籍を入力すると大学名がプルダウンで並び、ここのリストに入っている学校が一応の基準になっているものと思われます。弊社には4人の“普通”私立大学出身者がいますが、全員の卒業大学が含まれていました。しかし、ある候補者の新設大学の名は入っていませんでした。恐らく、該当大学を卒業し以前にEPを許可した大学をリストの中に蓄積していくのでしょう。 

問題は、Q1のところに「Young graduateは少なくとも3,000Sドル、Older applicantsは経験に見合ったより高い給料に値するもの」とあることで、そこにはYoung graduateの定義は書いておらず、恐らく新卒から2、3年の職務経験者（日本では第二新卒と言う）のカテゴリーで、Older applicantsは職歴4、5年程度以上の職務経験者を指すものと思われます。定義を「厳格化」していないのでその辺の判断に余裕のエリアを残しているのもシンガポールらしいのですが、逆に言えば、その時の経済情勢、担当オフィサーの匙加減で一喜一憂する可能性も出てくる、ということになります。

次回はSパスについて述べていきます。

NNA 人｢財｣羅針盤 第119回（2011年8月25日）より抜粋

最近、MOM（人材開発省）から再び就労ビザ（EP）発給条件をの引き上げるとのニュースがありました。今年の7月1日からEPの申請基準の最低給与が2,500Sドルから2, 800Sドルに引き上がったばかりでなのですが、さらに見直しされることとなりました。失業率は1％台前半と先進国の中では断トツに低く、また移民の問題も暴動が起きている英国など欧米諸国と比べるとほとんど感じられません。またシンガポールの労働市場は外国人労働者で賄われており、人口の25％を占める外国人がシンガポール経済を支えていると言っても過言ではありません。

さて今回の発表によると、来年から就労ビザ（EP）発給条件をまたもや変更することになっています。今年3月に発表された改定内容から、より専門職ビザに焦点を絞った内容となり、基本給与額の下限を7％以上引き上げることに加え、学歴や職歴の審査についても厳格化するとあります。今回の変更は、来年1月1日から施行されます。専門職・技術職を対象としたQ1（専門職対象パス）、P2（技術職対象パス）が対象になります。新規発行の場合、Q1の発給対象となる月給の下限は2,800Sドル（約18万円）から7%増の3,000Sドル、P2は4,000Ｓドルから12.5%増の4,500Ｓドルへと引き上げられます。このほか、Q1申請者の応募条件である学歴・職歴の審査を厳格化。新卒については初任給を最低3,000Sドルで「母国で認定されている高等教育機関」を卒業していることを絶対条件としています。年齢の高い申請者は、新卒より高い額の給与支給が前提となる上、学歴・職歴の審査内容がビザ支給に大きく加味されるようになります。

日々の求人内容を見ていると、日本人の採用にはコスト重視の観点から「最低2,500Sドル」が各企業のベンチマークでした。これが今年の7月1日から2,800Sドルに引き上げられたことは意外と知られておらず、驚かれた企業もあります。ただ、あまり大きな声では言えませんが、シンガポール人よりも優秀な「外国人」は多く、同じローカルスタッフでも中華系マレーシア人の評判が高いのです。1年の間に基準が2度も引き上げれられたのは、政府が今回の選挙で寄せられた「国民の声」を反映した結果と考えられます。政府は「引き続き海外の優秀な人材を呼び寄せる」との基本姿勢は変わらないものの「特に専門職、管理職、重役クラスでシンガポール人が労働力の中核であり続ける」との見方を示しています。これは外国人労働者の締め付けというよりより「絞り込み」であり、人口500万人から600万人へのステップとして、さらに優秀な外国人で今後のシンガポール経済を引っ張っていくとの姿勢を示したのではないでしょうか？

今まで日本人を採用する企業も需給バランスがあって給与2,500Sドルからのスタートでも頑張る人は数多くいました。これが3,000Sドルスタートとなると、新卒や英語のできない人の採用は出来なくなります。また日本語の出来るシンガポール人の給与は日本人とは対照的に上がっていますが、中には高い給料の割には仕事をしない方がいるのも現状。このラインでの採用戦略の見直しは必至になってくることと思われます。

NNA 人｢財｣羅針盤 第118回（2011年8月18日）より抜粋

採用された新入社員達は、これまで経験・蓄積してきた業務に関する知識が、K社の立上げの中で役に立ち、かつ自分のキャリアの形成につながると確信したからこそ入社を決められました。経理部門に内定の決まったミッシェルさん（仮名）は以前日系企業で経理アシスタントを２年ほど経験しており、経理だけでなく、管理部門全般を担える仕事を探していました。彼女に営業職を紹介しても興味を示さず、またそのような方を企業に紹介しても面接には至らなかった事でしょう。我々のような人材紹介会社は、まずお客様のニーズにあった即戦力の紹介を求められます。即戦力の人材とは関連業務を経験してきて、即その経験・知識が勤務開始から活かせる人です。余裕があれば一から育てることも可能ですが、K社のように新規進出企業の場合は、立上げからスムーズなスタートを切るために、協力的で即戦力となる人材が不可欠となります。 

少々横道にそれましたが、労使双方で役割をイメージをしやすい組織が「機能別組織」です。この組織形態は当面の間、新規事業を運営していく上では効率的で、それぞれの組織機能＝部門が担当業務＝役割を忠実かつ確実に担うことにより仕事の生産性が上がり、その結果業績につながる、ということになります。 

最近とある飲食業Y社から「ラーメン店店舗管理マネージャー」の求人のご依頼を頂きました。仕事の内容は、これからフランチャイズ展開していくラーメン各店舗の運営とのことです。当初は、レストラン・ブランドだけでしたが、成長していくうちに喫茶事業、ラーメン事業とカテゴリーを拡大していきました。最初の組織は機能別組織で、小さな組織をトップダウンで中間管理職の人間がまとめていました。ですが、カテゴリーが細分化されることで、店舗運営部門だけではまとまらなくなってきており、各カテゴリー毎に組織を作り、そこに専門の店舗運営ができる人間を置きたいとのご要望なのでした。 

この場合、各事業別に分ける組織「事業別組織」が有効になってきます。そこで必要となるのが各事業部を取りまとめる管理マネージャーなのです。管理マネージャーは各事業を統括して事業計画を作成し、店舗運営、プロモーション、売上管理等の業務分野と各事業の損益把握、ホールスタッフの採用、育成など、経営の根幹の部分まで責任を負うことになります。（下図参照）

Y社の狙いは、各事業で独自の運営を行い、競争戦略により各事業でのマーケット拡大及びグループ内での売上増大を図ることです。当然不採算事業は廃止し、新規カテゴリーへの事業展開も視野に入れています。「事業別組織」ではそういったことも容易に行うことができるのです。

次号は「事業別組織」について詳しく述べていきます。

NNA 人｢財｣羅針盤 第66回（2010年5月13日）より抜粋

機能別組織を導入する目的は、各部門が担当する役割を最も効率よく実現する為です。組織をそれぞれの機能によっていくつかの部門に分けることにより、それぞれの部門がそれぞれの役割を認識し、特化された機能を専門的に「分担」することで仕事の効率や生産性を上げ、営利団体（企業）の最大の目標である「会社の業績」につなげていくことになります。 

18世紀のイギリスの自由主義経済学者アダム・スミスは、分業のシステムを理論的に定式化しました。効率上昇の原因を以下の通り３つ指摘しています。

１．分業により役割が限定されることで業務の習熟度が向上。例えばK社の場合は、店舗運営は店舗運営をメインにその役割を果たすことに限定＝集中することができます。

２．業務が限定されているため、例えば道具を変えるなど時間のロスを削減できます。集中した業務をこなしていくことにより業務上起こり得るロスを省くことができます。

３．業務を効率化するための手段や方法論の発明を促進。守備範囲を固め専門的にすることによりもっといい方法はないのかと向上心を含めた仕事をする上でのスキルの上達につながります。

という3点から効率が上昇するとしました。 

ここまで見ると、、機能別組織は組織運営としては理想的な形かもしれません。しかし、いくつかの課題にも気付くことでしょう。例えばK社の中核部門である「店舗運営部」は、当初１つの部署が担当していた機能を、売上増という目標に応じて「東部店舗運営部」「西部店舗運営部」と細分化されることがあります。部門毎にその長も増え、組織全体としての生産性が低下する恐れがあるのです。また細分化が進むことで、部署間でのコミュニケーションが曖昧になって「セクショナリズム」が広がり、個々の機能は向上しているものの、顧客の立場から見た場合、それがより良いサービスにつながっていくかどうかの判断は難しくなります。 

このように機能別組織には特徴と課題があります。一般的には、会社内部を機能別に分割することで、組織全体の効率を上げることができます。一方、組織の肥大化、急激な市場の変化、顧客のサービス向上への対応が困難になります。こうした点を総括すると、機能別組織とは、急激な変化の少ない安定的な業種で、しかも起業初期の段階で、最も効果を発揮できる組織と言えるでしょう。 

次回も組織について述べていきます。

NNA 人｢財｣羅針盤 第65回（2010年5月6日）より抜粋